Wachstum und Controlling Teil 2

Wachstum und Controlling

Unternehmenswachstum – Welchen Beitrag kann dazu das Controlling leisten (zugeschnitten auf kleinere KMU) – Teil 2

Die im ersten Teil aufgestellte These, dass das Controlling die Wachstumsprozesse wirkungsvoll unterstützen kann, soll hier an Fallbeispielen verdeutlicht werden.

Der Verfasser bedient sich hier der Methode der Negativbeispiele – dies aber nur unter dem Ge­sichtspunkt, dass diese sich vielleicht besser einprägen, stärker sensibilisieren (!) Ein vor­wurfsvoller Blick auf Fehler ist damit aber nie gemeint (denn das Engagement der handeln­den Unternehmer ist immer sehr hoch zu würdigen).

Dort wachsen, wo die Rentabilität stimmt - das war eine Grundbedingung für die Wachstumsprozesse in kleineren Unternehmen. Wie kann man zu klaren Effizienzaussagen gelangen.

Ableitungen aus dem externen Rechnungswesen

In kleineren Unternehmen ist oftmals das vorhandene Rechnungswesen wenig aussage­fähig. Hier müssten also die Steuerungsmöglichkeiten anhand des externen Rechnungs­wesens – der GuV – aufgebaut wer­den.

A) Man ist geneigt, das Wachstum anhand des Umsatzes festzustellen. Dies gilt aber nicht für Auf­tragsfertiger. Hier können allein durch Einbindung von Fremdleistern oder sehr hoch­wertigem Mate­rialeinsatz größere Umsatzzuwächse dargestellt werden, obwohl die eigene Leistung des Unter­neh­mens sich nicht maßgelblich verändert hat (und dies soll ja das Krite­rium für das Wachstum sein).

B) Schon eher geeignet wäre also der Rohertrag – stellt er doch die Wertschöpfung des Unterneh­mens dar.

C) Auch die Zunahme der Beschäftigung (z.B. produktive Stunden) oder ein höherer Perso­nalauf­wand im produktiven Bereich stellen Wachstumsindikatoren dar. Im Allgemeinen kann man auch aus der Zunahme des Umsatzes und des Betriebsaufwandes (bes. der variablen Kosten) das Wachstum erkennen.

Diesen Betrachtungen ist aber gemein, dass es isolierte Größen sind. Sie stellen nicht das Ergebnis des Prozesses dar.

Bei Verwendung des externen Rechnungswe­sens sollte die GuV unbedingt aufbereitet werden in Richtung einer Struktur-GuV. In dieser wird das Betriebser­geb­nis II als zentrale Kennziffer geführt und vom Neutralen Ergebnis (außerordentlich, perioden­fremd, betriebs­fremd) abgegrenzt. Hierbei ist die steuerliche Sichtweise zu verlassen, die Abgrenzungen sind eher kostenrechnerisch zu sehen.

Ein Beispiel soll dies zeigen:

Wie ist das Ergebnis dieses Wachstumsprozesses?

Struktur Gewinn und Verlust

Hier müsste man einschätzen, dass die Voraussetzungen für ein profitables Wachstum be­reits im Jahr 1 nicht gegeben waren.

Die Aufbereitung des externen Rechnungswesens stößt allerdings sehr schnell an Grenzen hin­sichtlich der Aussagefähigkeit als Unterstützung zur Unternehmensführung.

Besser eignen sich Kenngrößen – externe und interne Kennzahlen.

Bei externen Kennzahlen stößt man bei kleineren KMU wiederum schnell an die Grenzen. Die Mes­sung von Marktanteilen ist z.B. nicht möglich bzw. hat keine Aussagekraft. Der Vergleich zum Wett­bewerber ist aufgrund deren Vielzahl wenig relevant.

Deswegen bieten sich interne Kennzahlen an

  • absolute Größen
  • Bezugsgrößen.

Bei absoluten Größen muss die Effizienzaussage erst abgeleitet werden. Bezugsgrößen zeigen den Erfolg dagegen sofort an.

Absolute Größen sind dabei Umsatz und Rohertrag. Ihr Mangel besteht darin, dass sie nicht die endgültigen Kriterien darstellen, wie oben dargestellt.

Besser geeignet ist der Deckungsbeitrag

  • Deckungsbeitrag I
  • Deckungsbeitrag II

Der Deckungsbeitrag I bezieht die variablen Kosten ein, die bei Wachstum stark ansteigen. Der De­ckungsbeitrag verdeutlicht den Deckungsgrad der Fixkosten (die wiederum gut plan­bar und kontrol­lierbar sind). Der Fokus liegt also nicht auf der Kontrolle der Fixkosten, son­dern auf der Entstehung der Deckungsbeiträge.

Besonders für kleinere Unternehmen gilt bezüglich der Bildung von Bezugsgrößen:

  • nur einige wenige Kennzahlen bilden
  • Kennzahlen sind schnell fassbar
  • keine hochkomplexen Kennzahlen verwenden.

Bei den Bezugskennzahlen sind der „Rohertrag/produktive Stunde“ (RE/pStd) und der „Deckungs­bei­trag/pro­duktive Stunde“ (DBI/pStd) in vielen Fälle sehr geeignet. Diese Kenn­zahlen sind schnell zu ermitteln und lie­fern eine klare Effi­zienz­aussage. Sie zeigen den erwirtschafteten Ertrag im Verhältnis zur verbrauchten Kapazität (pro­duktive Stunden).

Produktgruppenbetrachtung

Hier sind die Ertragserfordernisse nicht erfüllt worden.

Langfristige Perspektive

Den Einschätzungen zum Deckungsbeitrag I liegt eine kurzfristige Sichtweise zugrunde. Die­ser Deckungsbeitrag liefert noch keine endgültige Aussage über die Deckung der Fixkosten.

Mit Hilfe der Stufenweisen Fixkostendeckungsrechnung zeigt man auf, inwieweit ein Kalkula­tions­objekt auch die „eigenen Fixkosten“ erwirtschaftet (dabei gilt das Prinzip der eindeutigen Zurechen­barkeit, keine Schlüsselung der Fixkosten). Man erhält so die Deckungsbeiträge II bis ... (je nach dem, wie tief man die Schichtung vornehmen kann und sollte).

Dies ist besonders wichtig bei Wachstumsprozessen, da ein Kapazitätsaufbau zu steigenden Fix­kosten, mitunter sprungfixen Kosten führen kann.

Auch diese Überlegung soll an einem Beispiel verdeutlicht werden.

Fixkostendeckungsrechnung

Rechnerisch wäre die Fixkostendeckung für das neue Geschäftsfeld gegeben. In den Fol­gejahren müssen allerdings Steigerungen des Deckungsbeitrages erwirtschaftet werden, um Kostenerhöhun­gen auf­zufangen und einen wirkungsvollen Beitrag zum Unternehmensge­winn zu leisten.

Wie entwickelt sich das neue Geschäftsfeld?

Eine Erfolgsaussage liefert der Deckungsbeitrag II.

Zwischenauswertung

Bei der Entscheidung über das Geschäftsfeld (sind langfristige Entscheidungen) ist immer zu beachten:

  • Lebenszyklus der Produkte des Geschäftsfeldes
  • Gesamtzusammenhang im Unternehmen
  • Abstrahlungserfolge des Geschäftsfeldes auf andere Geschäftsfelder.

Da sich diese Größen oftmals nicht exakt messen lassen, sind solche Entscheidungen meistens schwierig – und strittig. Das Controlling kann hier zur begründeten Entscheidungs­findung beitragen.

Internes Rechnungswesen – Beispiel Auftragsnachkalkulation

Die bisherigen Auswertebeispiele hatten immer ihren Zeitbezug in der Abrechnungsperi­ode, angelehnt an das externe Rechnungswesen.

Wirkungsvolle Aussagen über den Wachstumserfolg liefert auch die Auftragsnachkalkulation. Sie hat einen anderen Zeitbezug - die Auftragsdauer.

Der Vorteil dieser Effizienzaussagen ist ihre jederzeitige Ermittelbarkeit (somit ihre Aktualität) und ihre „Nähe“ zum Tagesgeschäft. Deswegen finden Führungskräfte auch schnell einen direkten Be­zug zu derartigen Kennzahlen.

Es ist möglich, mit wenigen Kenngrößen verlässliche Aussagen zur Effizienz der Leistungs­erbrin­gung zu erhalten. Besonders gut eignet sich dafür der „Rohertrag/produktive Stunde“.

Das Praxisbeispiel zeigt, welche Aussagen sich damit ableiten lassen.

Wachstum Produktgruppen

Schnell ist ersichtlich, dass hier das Wachstum innerhalb der „falschen“ Produktgruppen stattfindet. Die Produktgruppen mit den höchsten relativen Erträgen (PG 9-10-11) haben die geringste Be­schäftigung – und können demzufolge auch nur geringe absolute Erträge erwirtschaften. An­dere Pro­duktgruppen (PG 3-5) binden Kapazitäten, die mit einer geringen Effizienz ge­nutzt werden.

Ein anderes Beispiel zeigt einen ähnlichen Sachverhalt auf.

Wachstum Produktgruppen

In den absoluten Größen betrachtet, erbringen die Produktgruppen 1-4-5-6 den größten Rohertrag und tragen somit am meisten zur Kostendeckung bei.

Die Produktgruppe 4 liegt im Wachstum sogar unterjährig über dem Planwert.

Diese absoluten Größen (Rohertrag, auch Deckungsbeitrag) sind aber um eine Rentabilitäts­be­trach­tung zu ergänzen.

Die Kapazitäten sollten auch hier auf die ertragsstärksten Produktgruppen umgeschichtet werden, um den Wachstumserfolg zu erhöhen.

Diese einfachen Beispiele sollen aufzeigen, dass Auswertungen aus dem externen und internen Rechnungswesen (die auch von einem externen Controlling erstellt werden können) dazu beitragen können, die Führungstätigkeit des Unternehmens/Geschäftsführers wirkungsvoll zu unterstützen.

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