Wachstum und Controlling Teil 1

Wachstum und Controlling

Jedes Unternehmen entwickelt sich – geplant oder manchmal auch ungeplant. Einen Teil dieser Entwicklungsprozesse wird das Unternehmenswachstum einnehmen.

Wachstum

Der Wachstumsbegriff ist keine streng definierte Größe, so dass man diesen Prozess auch unterschied­lich interpretieren kann – also durchaus zweigeteilt sehen kann:

 

Wachstum
  • mit Kapazitätsaufbau
  • ohne Kapazitätsaufbau
    (Nutzung freier Kapazitäten)
  • neue Kunden
  • neue Märkte
  • neue Produkte

Die sicherlich allgemein anerkannte Wachstumsvorstellung ist der Aufbau weiterer Kapazi­täten (das Unternehmen wird größer), in dessen Folge die Erträge zunehmen.

Kann man Wachstum aber auch so sehen, dass mit vorhandenen Kapazitäten neue Pro­dukte ent­wickelt und neue Marktgebiete/Kunden erschlossen werden? Denn Kapazitäten werden immer frei - Kunden wechseln, Produkte laufen aus, Aufträge werden abgeschlos­sen.

Controlling

Dies ist ebenfalls ein sehr vielschichtig interpretierter Begriff. Die zentrale Aufgabe des Con­trolling besteht in der qualifizierten Führungsunterstützung und ist somit immer perso­nen­be­zogen. Die aufbereiteten In­formationen müssen den Entscheider erreichen und er muss sie auch verar­bei­ten (können). Für die Anwendung in kleineren Unterneh­men bedeutet dies, möglichst nah am „täglichen Gebrauch“ des Ge­schäfts­führers/Unternehmers zu sein, ihn aus dem „Ta­gesgeschäft abzuholen“.

Für kleinere Unternehmen ist es eher charakteristisch, dass keine Con­trol­lingsoftware vor­handen ist (mit der man schnell komplexe Auswertungen erstel­len kann) und dass oftmals ein nur gering ausge­bau­tes Rechnungswesen vorherrscht (weil die entsprechenden Mitarbeiter und manchmal auch die Kenntnisse fehlen). Aber auch für kleinere Unternehmen gilt: Wie kann man unter diesen Rahmen­bedingungen passende Controllingauswertungen durchführen und wie kann das Controlling den Wachstumspro­zess wirkungsvoll unterstützen.

Wachstum und Controlling

Eng betrachtet gibt es zwischen Wachstum und Controlling erst einmal keinen Zusammen­hang. Aussagefähige Controllinganwendungen werden sich auch in Unternehmen finden, die nicht wach­sen. Und Unternehmen können auch wachsen ohne Controlling.

Sicherlich gibt es aber eine Schnittmenge. Wie kann also das Controlling das Wachstum unterstützen.

Relevante Voraussetzungen für das Wachstum

Ein erfolgreiches Wachstum basiert auf:

  • einem starken Kerngeschäft
  • exzellenten Geschäftsprozessen
?
  • woraus sich eine hohe Effizienz ergibt
  • einer klaren Strategie
  • einer leistungsfähigen Organisation
?
  • so dass das Wachstum auch „gehändelt“ werden kann.
  • einer gesicherten Finanzierung
?
  • damit keine Bedrohung entsteht

Kompetenzen – Kunden – Kosten – Finanzen müssen also zum Wachstum passen.

Gibt es darüber hinaus auch Besonderheiten für kleine Unternehmen – sicherlich. Der wohl wich­tigste Unterschied besteht darin, dass kleinere Unternehmen nicht die Zeit und das Geld haben zu warten, bis sich Marktanteilszuwächse in Gewinnzuwächsen auszahlen. Große Unternehmen kön­nen sich unter Umständen Marktanteile teuer erkaufen und Anfangsver­luste in Kauf nehmen. Sie haben auch umfangreichere Möglichkeiten zur Kapitalbeschaf­fung.

Deshalb besteht die Devise für kleinere Unternehmen darin:

Von Beginn an profitables Wachstum ? und diesen Prozess kann das Controlling wirkungsvoll unterstützen
Kosten des Wachstums
Wachstum ist immer mit Kosten verbunden
? dem stehen aber zusätzliche Erträge gegenüber
?   ?
  • variable Kosten
  • fixe Kosten
  • Kosten mit Investitionscharakter
(oftmals oberflächlich, unvollständig oder pauschal angesetzt (bes. var. Kosten)
 
  • sind meist klar abgrenzbar
  • leicht feststellbar

Kosten mit Investitionscharakter zeichnen sich dadurch aus, dass die Aufwendungen und die dar­aus resultierenden Erlöse zeitlich stark versetzt sind (z.B. umfangreiche Recherchen, Werbemaß­nahmen, Schulungen/Qualifizierungen, ...). In der Finanzbuch­haltung gibt es da­für die Möglichkeit, diese als Erweiterung des Geschäftsbetriebes zu aktivieren.
Für das Controlling bedeutet das, die relevanten Kosten abzugrenzen und bei der Er­folgsbe­stim­mung sachgerecht einzubeziehen.

Besonders die variablen Kosten stellen einen Schwerpunkt für das Controlling dar. Die fixen Kosten sind demgegenüber nicht unbedingt schneller, aber doch einfacher zu bestimmen.

 

Dort wachsen, wo die
Rentabilität stimmt
?

Rentabilität der

  • Geschäftsfelder
  • Produktgruppen
  • Aufträge

messen

Wachstum in unrentablen
Geschäftsfeldern vermeiden
?

Oftmals ist festzustellen, dass Wachstum in unrentablen Bereichen die bereits unzurei­chende Effi­zienz noch verschlimmert (der Anstieg der variablen Kosten übersteigt die Effekte aus der Fixkos­tendegression). Oder man versucht, über das Wachstum (höhere Umsätze) die fehlende Rentabili­tät zu vertuschen. Der Controller muss die Frage beantworten, ob die Wachstumsergebnisse eher mengengetrieben sind oder mittels hoher Effizienz erreicht wur­den.

Zusammengefasst

Wachstum? oder Wachstum!
Operatives Chaos (Liquiditätsentzug) ? Wachstum als gesteuerter Prozess

Die Führungskräfte müssen sich die Frage beantworten:

Haben wir die Voraussetzungen für ein profitables Wachstum geschaffen.

Das Controlling kann sie dabei wirkungsvoll unterstützen und dazu beitragen, dass man „den zwei­ten Schritt nicht vor dem ersten tut“.

Gerät Wachstum außer Kontrolle (unkoordinierte Auftragsausführung, sinnlose Überstunden, An­steigen der Kundenreklamationen, hastiges Abarbeiten, bis hin zu Zahlungseinbehalten der Kun­den) kann es bis zur Existenzbedrohung des Unternehmens führen.

Im Gegenzug ist Wachstum sicherlich nie risikofrei und gekennzeichnet durch Probleme, Schwierig­keiten und unverhoffte Situationen. Gelingt es aber, Wachstum als geordneten Prozess zu gestal­ten, bleibt man selbst bei all diesen Schwierigkeiten Herr der Situation.

Das Controlling kann helfen, dabei die Schwerpunkte richtig zu setzen.

Eine kurze Checkliste soll dabei unterstützen:

  • I.) Was lässt sich messen (eine eher isolierte Betrachtung)
    • a) Haben wir klare Effizienzaussagen zur Leistungsfähigkeit (Kennziffern)?
    • b) Wie hoch sind die Kosten (fix, variabel) des Wachstums?
    • c) Kennen wir den Deckungsbeitrag I und II der Wachstumsobjekte?
    • d) Ist der zusätzliche Erfolg eher effizienz- oder mengengetrieben?
  • II.) Eher qualitative Aussagen
    • e) Welche Querverbindungen bestehen?
    • f) Wie groß sind die Abstrahlerfolge des Wachstumsprojektes? (Gefahr des "Schönrechnens")
    • g) In welcher Lebenszyklusphase befindet sich das Produkt?

Zusammenfassend kann man sagen:
Wichtig ist eine Erfolgsmessung der Wachstumsprojekte.

Darüber hinaus geht es darum, neben den Risiken des Wachstums auch die Risiken des Nicht­wachstums entsprechend zu betrachten. Aber das ist wiederum ein Thema für sich.

Im Weiteren sollen Fallbeispiele zur Erfolgsmessung aufgezeigt werden.
Der zweite Teil des Beitrages bezieht sich dabei auf mögliche Auswertungen, basierend auf dem externen und dem internen Rechnungswesen.

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