Unternehmensnachfolge – und nach mir die Sintflut …?

Fachbericht Unternehmensnachfolge

Unternehmensnachfolgen sind zeitintensive und komplexe Prozesse. Dies wird in der Praxis oft verkannt und führt immer wieder zu Problemen und Verzögerungen im Übergabeprozess.

Generationenwechsel vs. Übertragung an Dritte

Die Nachfolge kann entweder innerhalb der Eigentümerfamilie erfolgen (Generationenwechsel) oder durch Überführung des Unternehmens in die Hände Dritter. Innerhalb dieser zweiten Gruppe ist zu unterscheiden, ob dies in der Form eines Management Buy Out (MBO; Verkauf an das unternehmenseigene Management), eines Management Buy In (MBI; Verkauf an einen Dritten, der das Management übernimmt) oder durch eine andere Art geschieht (Börsengang, Fusion usw.).

In der Praxis zeigt sich, dass in rund der Hälfte der Unternehmen externe Lösungen angestrebt werden, Tendenz steigend. Dies hat zur Folge, dass die Nachfolge noch sorgfältiger vorbereitet und durchgeführt werden muss, ist doch ein späteres Nachbessern oder Anpassen "am Familientisch" zwischen Vater und Sohn oder Tochter nicht mehr möglich. Dementsprechend nähern sich externe Unternehmensnachfolgen auch immer mehr klassischen M&A Transaktionen an.

Das Verfahren

Wenngleich jede Nachfolge individuell ist, lässt sich das Verfahren (insbesondere bei externen Nachfolgeregelungen) grob in vier Abschnitte unterteilen:

1. Ausgangspunkt bildet der Entscheid, die Nachfolge intern oder extern zu regeln. In diesem Zusammenhang sind die Parameter der Nachfolgelösung zu definieren, wie z.B.

a. wer kommt überhaupt als Nachfolger in Frage?

b. soll nur mit einem Interessenten verhandelt oder soll das Verfahren als Auktion ausgestaltet werden?

c. wann soll die Nachfolge erfolgen – mit oder ohne Übergangsphase?

d. was ist der Kaufpreis? Soll er in Abhängigkeit künftiger Erträge festgelegt werden?

Insbesondere im Bereich Kaufpreis zeigt sich in letzter Zeit vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise immer wieder, dass die Preisvorstellungen von Verkäufer und Käufer weit voneinander entfernt sind. Hier kann allenfalls mit einer Earn-Out Regelung (zum Begriff, vgl. unten), im Sinne einer "Option auf eine bessere Zukunft", eine ausgleichende Regelung getroffen werden. Damit wird ermöglicht, dass der Käufer heute einen für ihn realistischen Preis bezahlt, der Verkäufer aber an einer (allfälligen) positiven Entwicklung des Unternehmens in den nächsten drei bis fünf Jahren (mit-)partizipiert.

Schliesslich ist zu prüfen, ob das Unternehmen für die Nachfolge, d.h. für den Verkauf, "fit" ist oder ob es zunächst noch hierfür vorbereitet werden muss (Umstrukturierungen, Ausgliederungen oder anderweitige Restrukturierungen).

2. Als nächstes ist bei externen Lösungen ein geeigneter Interessent zu finden und mit ihm eine Absichtserklärung abzuschliessen. Dies stellt oftmals eines der grössten Probleme dar, besteht doch kein eigentlicher (sprich transparenter) Markt für Unternehmensnachfolge, auf welchem potentielle Nachfolger und Unternehmer (welche einen Nachfolger suchen) zusammengeführt werden können.

In der Absichtserklärung werden die Spielregeln für die nun beginnende Durchleuchtung des Unternehmens (Due Diligence) und den weiteren Verlauf der Verhandlungen aufgestellt. Gegenstand der Erklärung bilden weiter die Eckwerte der Transaktion und Bestimmungen zur Vertraulichkeit der abgegebenen Informationen sowie Konkurrenz- und Abwerbungsverbote.

3. Im Nachgang zur Due Diligence sind auf der Basis der Absichtserklärung sowie der Ergebnisse der Due Diligence die Vertragsverhandlungen aufzunehmen. Abgeschlossen wird diese Phase durch die Unterzeichnung des Kauf- und Nachfolgevertrags.

4. Den Schlusspunkt bildet schliesslich der Vertragsvollzug, d.h. die eigentliche Nachfolge, im Rahmen welcher insbesondere der Kaufpreis, Zug um Zug gegen Übertragung der Gesellschaftsanteile, zu bezahlen ist. Der Vollzug kann sich über einen längeren Zeitraum hinziehen, wenn der Verkäufer für eine Übergangsphase im Unternehmen aktiv bleibt (siehe hierzu sogleich).

Der Übergabeprozess im Besonderen

Oftmals scheidet der Verkäufer nicht unmittelbar bei Vertragsvollzug aus dem Unternehmen aus, sondern verbleibt für eine Übergangsphase in der Geschäftsleitung bzw. steht als Berater zur Verfügung. Dies macht Sinn: Niemand kennt das Unternehmen besser als der Verkäufer. Damit wird wertvolles Wissen erhalten und dem Nachfolger zugänglich gemacht (Know How Transfer).

Es empfiehlt sich in diesem Fall, die Ziele der Zusammenarbeit sowie die gegenseitigen Rechte und Pflichten gesondert vertraglich zu regeln. Auch sollte geklärt werden, wie im Streitfall vorgegangen werden soll (insbesondere wenn die Übertragung der Gesellschaftsanteile an den Nachfolger schrittweise in mehreren Tranchen erfolgt).

Besondere Sorgfalt ist auf die Formulierung allfälliger Earn-Out Klauseln zu verwenden, d.h. von Bestimmungen, welche den Verkäufer an der künftigen Entwicklung des Unternehmens partizipieren lassen: Es ist zu regeln, welches die relevante Zielgrösse ist (Umsatz oder Gewinn), nach welchen Grundsätzen sie berechnet wird (Stichwort Einmal-/Sondereffekte) und welche Kontroll- und Streitbeilegungsmöglichkeiten zur Verfügung stehen.

Problemstellungen

Im Rahmen einer familieninternen Übertragung stellen sich insbesondere güter- und erbrechtliche Fragen – vor allem dann, wenn nicht alle Kinder bzw. der Ehegatte des Eigentümers aktiv in die Nachfolge einbezogen werden. Diese Probleme können durch entsprechende ehe- und erbvertragliche Regelungen (Nutzniessung, Versicherungslösung etc.) bzw. testamentarische Verfügungen entschärft werden. Allenfalls sind auf Familien- und/oder Unternehmensstufe weitere Vorkehren zu treffen (Familienvertrag, Stimmrechtsaktien, Aktionärbindungsvertrag etc.).

Erfolgt die Unternehmensnachfolge demgegenüber durch Übertragung auf einen Dritten, treten diese Fragestellungen eher in den Hintergrund und der Vertrag mit dem Nachfolger rückt in den Vordergrund: Die Verletzung von Zusicherungen und Garantien bzw. generell von Vertragsbestimmungen kann zur Haftung des Verkäufers führen. Dieser ist folglich gut beraten, die abzugebenden Zusicherungen und Garantien sorgfältig zu überdenken. Allenfalls sind vor der Übertragung korrigierende Massnahmen zu ergreifen. Ebenso sind im Kaufvertrag Regeln für die Geltendmachung von Ansprüchen vorzusehen: Einerseits sind die Rechtsbehelfe des Käufers zu bezeichnen und anderseits zeitliche sowie betragsmässige Beschränkungen vorzusehen, um nur zwei Beispiele zu nennen.

Schliesslich sind auch die steuerrechtlichen Implikationen einer Unternehmensnachfolge zu beachten. Es kann sich deshalb empfehlen, gewisse Sachverhalte vorgängig mit den zuständigen Steuerbehörden zu klären.

Insbesondere im Bereich mittelständischer Unternehmen ist immer wieder zu beobachten, dass die Finanzierung des Kaufpreises für den Nachfolger ein Problem darstellt. Vielfach sind die eigenen Mittel durch Familiengründung, Hauskauf etc. arg strapaziert und gestaltet sich die Beschaffung von Drittmitteln (insbesondere Bankkrediten) als schwierig. Hier gilt es, alternative Möglichkeiten zu evaluieren: Mezzanine Finanzierungen oder die Beteiligung von Dritten (Family & Friends etc.), welche eine Minderheitsbeteiligung erwerben. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, den Verkäufer in die Finanzierung aktiv einzubeziehen, entweder in Form der bereits erwähnten Earn-Out Modelle oder indem der Verkäufer einen Teil des Kaufpreises als Darlehen stehenlässt und dem Nachfolger so die Möglichkeit einräumt, diesen Teil des Kaufpreises später bzw. tranchenweise zu bezahlen.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass verschiedene Hürden zu überspringen sind, bevor die Unternehmensnachfolge umgesetzt und zum eigentlichen Verkauf geschritten werden kann. Eine Unternehmensnachfolge sollte deshalb rechtzeitig vorbereitet werden. Zu beachten ist auch, dass der Betrieb des Unternehmens (d.h. das Tagesgeschäft) weiterläuft und entsprechende Managementkapazitäten absorbiert. Der Einbezug von externen Spezialisten für die Strukturierung, Begleitung und Umsetzung der Nachfolge macht darum oft Sinn.

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