Sechs Schritte zur Optimierung des Working Capitals

Working Capitals

Im Frühling 2009 kommt es für viele Unternehmen knüppeldick. Einerseits lässt die weltweite Rezession die Umsätze und Auftragsbestände wie nie zuvor in der Geschichte der Bundesrepublik dramatisch einbrechen. Und als ob das nicht schon schlimm genug wäre, werden die daraus resultierenden Liquiditätsengpässe noch verschärft durch eine zunehmende Vorsicht der Banken bei der Kreditvergabe. Dieser "Zwei-Fronten-Krieg" führt gerade auch im Mittelstand zu oftmals existenzbedrohlichen Situationen. Indikator hierfür sind nicht zuletzt die wieder deutlich ansteigenden Unternehmensinsolvenzen.

Nun mag das allgemeine Wehklagen zum Handwerkszeug von Lobbyisten gehören, dem Unternehmer hilft es aber am Ende des Tages nicht weiter. Viel wichtiger ist, dass ein Unternehmen intern seine Hausaufgaben gemacht hat, um in Zeiten der Rezession möglichst aus einer Position der Stärke heraus mit Banken und Investoren heraus verhandeln zu können. Und darüber hinaus kann jede Krise auch als Chance verstanden werden: Als Chance nämlich, schwächelnde Wettbewerber aus dem Markt verdrängen zu verdrängen und dadurch in der Krise Marktanteile zu gewinnen. Und "Position der Stärke" bedeutet im Sinne einer guten Liquiditätssituation auch ein möglichst niedriges Working Capital.

Working Capital bedeutet wörtlich übersetzt das "im Unternehmen arbeitende Kapital". Es wird häufig auch als Netto-Umlaufvermögen bezeichnet und beinhaltet das durch den Lagerbestand und die offenen Kundenforderungen gebundene Kapital. Davon abgezogen werden die Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten. Das Ziel ist einfach: Das Working Capital sollte möglichst niedrig sein - natürlich ohne die Lieferfähigkeit zu gefährden oder Kunden und Lieferanten zu vergraulen.

Basierend auf unseren Beratungserfahrungen schlummern insbesondere im Mittelstand oftmals erhebliche, in einem viel zu hohen Working Capital verborgene Liquiditätsreserven. Dass gerade der Mittelstand hier noch Nachholbedarf gegenüber großen Unternehmen und Konzernen hat, mag auch daran liegen, dass manches kleinere Unternehmen durch den zumeist (ingenieur-) technisch ausgerichteten Eigentümer dominiert wird und dementsprechend weniger Schwerpunkte auf den erweiterten kaufmännischen Bereich (Einkauf, Materialwirtschaft, Debitoren- und Kreditorenmanagement, Vertrieb) gerichtet sind. Wenngleich Aussagen wie "die Buchhaltung macht meine Frau" Gott sei Dank nur noch die Ausnahme darstellen, fehlt es dennoch oft an Zeit und Ressourcen für die Umsetzung von schlanken Prozessen und einer kapitaloptimierten Aufstellung des Unternehmens.

Am konkreten Beispiel der Reduzierung von zu hohen, liquiditätsfressenden Lagerbeständen erläutern wir nachfolgend einige grundlegende strategische Maßnahmen zur Abschöpfung von Liquiditätsquellen. In einem Folgeartikel werden wir Ihnen dann auf der eher operativen Ebene Tipps und Tricks an die Hand geben, wie Sie konkret Ihre Lagerbestände und Aussenstände reduzieren können.

1. Schritt: Bestandsaufnahme

Die absolute Höhe Ihres Lagerbestands allein liefert noch keinen Anhaltspunkt über mögliche Liquiditätsreserven. Vielmehr müssen Sie den Lagerbestand ins Verhältnis zu Ihrem Umsatz setzen. Diese Kennzahl "durchschnittliche Lagerhaltungsdauer", in der einschlägigen Literatur auch bekannt als "Days Inventory Held", berechnet sich als Lagerbestand (in Euro, zum Beispiel zum Bilanzstichtag) multipliziert mit 365 (Tage), dividiert durch den Jahresumsatz.

Hierzu ein fiktives Beispiel: Das Maschinenbauunternehmen Müller GmbH hat im vergangenen Jahr einen Umsatz von 10 Mio. Euro erwirtschaftet und verfügt laut Bilanz zum 31.12.2008 über einen Lagerbestand von 1,5 Mio. Euro. Daraus ergibt sich nach oben genannter Formel eine Lagerhaltungsdauer von 55 Tagen. Generell gilt: Je niedriger der Wert, desto schneller wird das Lager "umgeschlagen" und desto weniger Liquidität ist im Lager gebunden. Ziel muss es also sein, eine möglichst niedrige Lagerhaltungsdauer zu erreichen, ohne die Lieferfähigkeit zu gefährden.

2. Schritt: Vergleich mit Benchmarks

Eine verwertbare Aussage liefert "Ihre" Lagerhaltungsdauer aber erst dann, wenn Sie diese Kennzahl mit den Ergebnissen anderer Unternehmen ("Benchmarks") vergleichen, am besten mit Unternehmen Ihrer Branche. So erreichen die TOP 25 % der deutschen Maschinenbauunternehmen bei der Lagerhaltungsdauer einen Wert von 38 Tagen. In Anwendung der oben beschriebenen Formel bedeutet das, dass diese Unternehmen bei vergleichbarem Umsatz einen Lagerbestand von rechnerisch 1,0 Mio. Euro ausweisen und somit - im Vergleich zur Müller GmbH - über eine zusätzliche freie Liquidität von 800 T Euro verfügen. Mit dieser zusätzlichen Liquidität kann dann beispielsweise neues Geschäft generiert werden oder können relativ teure Kontokorrentkredite zurück gefahren werden. Denkbar ist auch die Verwendung der freien Liquidität zur Generierung von Skontoerträgen und damit zur Verbesserung der Rentabilität.

3. Schritt: Ziele setzen

Formulieren Sie eine Ihrer Branche entsprechende Benchmark als Ziel für Ihr Unternehmen und überwachen Sie regelmäßig die Zielerreichung. Seien Sie dabei nicht zu vorsichtig, aber auch nicht zu ehrgeizig. Denn beim Working Capital Management sind eher Marathonläufer als Sprinter gefragt.

Für die Müller GmbH könnte das Ziel etwa lauten, in den nächsten vier Quartalen die Lagerhaltungsdauer um jeweils fünf Tage je Quartal zu reduzieren. Nach einem Jahr wäre die Müller GmbH dann mit einer Lagerhaltungsdauer von 35 Tagen Mitglied im "Top 25 % - Club" der Maschinenbauer.

4. Schritt: Ziele kommunizieren

Working Capital Management im Allgemeinen und Lagerbestandsoptimierung im Besonderen ist ein Mannschaftssport. Wenn Sie in dieser Disziplin erfolgreich sein wollen, müssen Sie Ihr Team über die Ziele (Liquiditätsoptimierung), die geplanten Maßnahmen und auch über Erfolge und Misserfolge proaktiv und regelmäßig informieren. Die Mannschaftsteile sind neben der Materialwirtschaft auch indirekt betroffene Abteilungen wie der Vertrieb (der ggf. lernen muss, in Zukunft bei Lieferzusagen vorab mit dem Einkauf Rücksprache zu halten) oder die Entwicklungsabteilung, die zukünftig verstärkt Gleichteile verwenden muss, um die Anzahl verwendeter Artikel zu reduzieren.

5. Schritt: Zieleinhaltung überwachen

So wie Sie schon heute zumindest monatlich Umsatz, Auftragsbestand und Deckungsbeitrag überwachen, sollten Sie zukünftig auch Ihre Working Capital - Ziele, in unserem Beispiel die Entwicklung Ihrer Lagerhaltungsdauer kontrollieren. Analysieren Sie zusammen mit Ihrem Team insbesondere, welche Maßnahmen zum Erfolg geführt haben und warum andere Aktionen nicht erfolgreich waren.

6. Schritt: Erfolge belohnen

Wenn Sie Ihre Working Capital-Ziele erreichen, sollten Sie nicht mit Belohnungen für Ihr Team sparen. Dies kann durch anerkennende Worte geschehen, insbesondere aber auch durch variable Zielvereinbarungen. Vereinbaren Sie also etwa mit Ihrem Verantwortlichen für den Bereich Materialwirtschaft ähnlich wie für einen Vertriebsmitarbeiter einen variablen Gehaltsbestandteil, der sich am Working Capital orientiert. Sie werden sehen, wie die Motivation dieser Mitarbeiter steigt, hinsichtlich des Working Capitals "an einem Strang zu ziehen".

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