Mit einer Innovationsstrategie wieder voll durchstarten

Mezzanine Finanzierungen

Der lang ersehnte Aufschwung ist endlich da! Mittelständische Unternehmen richten ihren Blick wieder verstärkt auf die Zukunftssicherung. Gleichzeitig können sie dabei Argumente für Bankgespräche sammeln.

In der neuen Ära ist jedoch einiges anders: Der globale Wettbewerb hat sich weiter verschärft. Die Menschen sind umweltbewusster geworden. Komplexität und Unsicherheit sind gestiegen. Jedes Unternehmen muss prüfen, ob es im neuen Umfeld noch optimal aufgestellt ist. Häufig ist die Konsequenz, dass Unternehmer und Führungskräfte eine Innovationsstrategie entwickeln wollen, um auch zukünftig wieder mehr Wachstum generieren zu können. Geschickt kommuniziert kann sie für Führungskräfte und Mitarbeiter zur Richtschnur für komplexe Entscheidungen werden, indem sie vorgibt, was die wirklich wichtigen Themen sind, auf die sich das Unternehmen in den nächsten Jahren konzentrieren will.

Stellen Sie sich vor, wie Sie wieder frischen Wind in die Organisation bringen könnten, indem Sie die Innovationsstrategie in einem Workshop auf einer imaginären Zukunftsreise zusammen mit Ihren Führungskräften entwickeln! Gleichzeitig sammeln Sie dabei Ideen für neue Märkte oder Produkte. Zum Beispiel hat ein Hersteller von metallischen Fassadenverkleidungen in einem Zukunftsworkshop erkannt, dass Designartikel für den Innenbereich von Gebäuden ein zweites Standbein werden könnten, mit dem er seinen Maschinenpark wieder auslasten kann. Die Maschinen sind dafür genauso geeignet wie das Know-how der Mitarbeiter.

Wenn Sie sich für einen Zukunftsworkshop entscheiden, achten Sie darauf, dass die Teilnehmer die Innovationsstrategie übersichtlich und verständlich darstellen, damit jeder im Unternehmen sie später nachvollziehen kann. Dafür bietet sich zum Beispiel eine Innovationskarte an, wie sie im Bild schematisch dargestellt ist. Sie sollte das primäre Ziel aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchten. Ich empfehle, auf alle Fälle die Sichtweisen der Kunden, des eigenen Unternehmens und die von Partnern zu berücksichtigen. Pfeile können wechselseitige Einflüsse, ihre Stärken und die Fristigkeit ihrer Wirkung verdeutlichen. Ist eine quantitative Abschätzung der Stärke eines Einflusses möglich, kann sie als Zahlenwert wiedergegeben werden. Selbstverständlich müssen die Details der individuellen Situation entsprechend ausgeführt werden.

Bild: Innovationskarte mit Kunden-, Unternehmens- und Partnerperspektive

 

Damit die Innovationskarte nicht in der Schublade landet, ist ein Handlungsplan als Abschluss der Veranstaltung zwingend erforderlich. Er muss vorgeben, wer für die Kommunikation der neuen Strategie verantwortlich ist und wie Maßnahmen für ihre Umsetzung abgeleitet werden sollen. Getreu dem Motto „You get what you measure“ empfehle ich, dass die Führungskräfte Kennzahlen festlegen, mit denen sie den Umsetzungserfolg überprüfen können. Viele erfolgreiche Unternehmen setzen dafür Balanced Scorecards ein. Sie haben den Vorteil, dass sie sowohl ergebnis- als auch verlaufsorientierte Ziele berücksichtigen. Einerseits erlauben sie harte Kennzahlen, andererseits jedoch auch immaterielle Indikatoren. Eine Gefahr muss mit allen Mitteln vermieden werden: ein unangemessen hoher bürokratischer Aufwand. Legen Sie deshalb auf Unternehmensebene höchstens 15 Kennzahlen fest, damit sich später niemand verzettelt.

Ist der Erfolg nun mit einer Innovationsstrategie und der organisierten Umsetzung garantiert? Aus meiner langjährigen Erfahrung heraus muss ich dies leider verneinen. Strategie und Prozesse haben keinen inneren Antrieb. Sie werden von den Mitarbeitern bewegt – und das am wirkungsvollsten, wenn der Funke der Begeisterung von den Workshop-Teilnehmern auf alle Menschen in der Organisation überspringt. Unternehmer und Führungskräfte sollten dies überprüfen, zum Beispiel indem sie einen Klimaradar durchführen. Damit vergewissern sie sich, ob alle verstanden haben, auf welchen Weg sich das Unternehmen begeben hat und welcher Beitrag von ihnen persönlich erwartet wird. Genauso wichtig ist es jedoch, zu erfahren, ob die Mitarbeiter sich in der Lage sehen, die Anforderungen zu erfüllen; ob sie neben dem Tagesgeschäft ausreichend Zeit haben, ob sie entsprechend qualifiziert sind, ob angemessene Kommunikationskanäle zur Verfügung stehen und ob sie einen Ansprechpartner haben, mit dem sie sich in Problemfällen beraten können.

So entwickelt die Organisation langsam eine Innovationskultur, die zusammen mit Strategie und Prozessen für profitables Wachstum und Performance sorgt. Deshalb bezeichne ich diese Faktoren als die drei Innovationsregler.

 

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