Margen im Abendrot - Restrukturierung eines Unternehmens in von öffentlicher Förderung verwöhnter Branche

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Die öffentliche Förderung von erneuerbaren Energien hat in den vergangenen Jahren den Unternehmen dieser Branche wie Herstellern und Betreibern von Windkraft-, Solar- oder Biomasseanlagen kräftigen Rückenwind gegeben. Die sonnigen Aussichten haben denn auch zahlreiche Investoren und Beteiligungsgesellschaften veranlasst, sich an von Ingenieuren gegründeten Unternehmen zu beteiligen. Das stürmische Wachstum der technisch ohne Zweifel hervorragend aufgestellten Unternehmen verdeckt bisweilen jedoch kaufmännische und strukturelle Mängel.

Die Branche gerät nun von mehreren Seiten unter Druck, u. a. durch rückläufige Einspeisevergütungen, Haushaltssperren von Marktanreizprogrammen für erneuerbare Energien, den Nachfrageeinbruch im Zuge der Wirtschaftskrise, Überkapazitäten sowie zunehmendem Wettbewerb auch aus dem Ausland. Der daraus resultierende Druck auf die Margen stellt manches Untenehmen vor die Frage, wie - und ob - es weitergehen soll.

Fallbeispiel

Ein Unternehmen aus der Branche "Erneuerbare Energien" hat PME auf Anregung seiner Gesellschaftervertreter zunächst mit einer Fortführungsprognose beauftragt. Hintergrund sind interne Unstimmigkeiten im Management zu den strukturellen Entwicklungsmöglichkeiten und -zie-len. Der starke Preisverfall belastet in Verbindung mit einer ungesunden Kostenstruktur das Ergebnis. Der Verlust des Vorjahres ist zwar in Teilen durch eine Sondersituation entstanden, wird aber zu einem verschlechterten Kreditrating der Banken führen. Bisher war es für das Management viel zu leicht, frisches Geld zu bekommen. Schauen Investoren und Kreditgeber genauer hin, wird es mit dem Geldsegen schnell vorbei sein.

PME hat in der Fortführungsprognose u. a. die wirtschaftlichen Verhältnisse des Unternehmens, die strategische Ausrichtung sowie die Krisenursachen analysiert. Kernziele waren dabei u. a. Transparenz und Planungssicherheit hinsichtlich des Liquiditätsbedarfs herzustellen, die Bankenfinanzierung durch Erstellung einer integrierten Planungsrechnung zu sichern und die Handlungsbedarfe für die Professionalisierung und Fortführung des Unternehmens aufzuzeigen.

Das Unternehmen verfügt über eine gute Marktstellung. In seiner kurzen Historie konnte es beachtliche Umsätze im dreistelligen Millionenbereich generieren, wobei strukturelle Schwächen schlicht ausgeblendet wurden und unter anderem deshalb nie richtig Geld verdient wurde. Das Management hat durch inkonsequentes Handeln versäumt, das Wachstum des Unternehmens industriell zu steuern, Ertragsstärke zu entwickeln und so ein gesundes Fundament für Zeiten veränderter Marktbedingungen herzustellen.

Auf Basis der im Rahmen der Fortführungsprognose gewonnen Erkenntnisse soll PME bei diesem Unternehmen ein Projekt zur ganzheitlichen Industrialisierung und Professionalisierung durchführen. Ziel ist die nachhaltige Verbesserung der Ertragssituation, die möglich ist, sofern konsequent an der Beseitigung der Schwachstellen gearbeitet wird. Die strukturellen Defizite dieses Unternehmens sind dabei durchaus komplex, was die Optimierung zu einer besonderen Herausforderung macht.

Unter Moderation von PME werden Management und Schlüsselmitarbeiter in einem Workshop die Situation des Unternehmens analysieren und gemeinsam Maßnahmenkataloge zur ganzheitlichen Optimierung entwickeln. Diese Vorgehensweise hat sich regelmäßig als sinnvoll erwiesen, um die Mitarbeiter in den Prozess des Umdenkens und der Veränderung einzubinden und die notwendige Akzeptanz zu erzielen. Das personelle Umfeld mit technisch hochqualifizierten Akademikern vereinfacht diese Aufgabe nicht unbedingt. Nach Festlegung von Sofortmaßnahmen

Sofortmaßnahmenkatalogen im Rahmen des Workshops werden die Themen in der Umsetzungsphase im Wesentlichen in vier Projektgruppen abgearbeitet.

Ziel des Teilprojektes Change Spirit ist es, beim Management und den nachgelagerten Ebenen eine Verbesserung der industriellen Führung zu erreichen und das Unternehmen zu einer lernenden Organisation werden zu lassen. Auch die 2. und 3. Ebene müssen Verantwortung übernehmen und sich unternehmerisches Denken und Handeln zu eigen machen. Das Management ist gefordert, sich der Situation zu stellen sowie das eigene Führungsverhalten zu hinterfragen und zu verändern, auch wenn dies erst einmal unbequem ist. Dazu gehört ebenso die Bereitschaft, Verantwortung stärker zu delegieren. Derzeit zeigt das Unternehmen eine zu hohe Cash-burn-rate, ähnlich wie die Biotech-Unternehmen der 90er Jahre. Das Management muß Kostensparprogramme kommunizieren und konsequent durchführen.

Im Teilprojekt Organisation liegt der Schwerpunkt auf der Implementierung integrierter, sinnvoller Abläufe. Die Mängel in diesem Bereich führen heute zu unnötigen Doppelarbeiten und vermeidbar hohen Fehlerkosten. Im Zuge der Ablaufoptimierung ist gleichzeitig ein Qualitätsmanagement einzuführen bzw. die Grundlage für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu legen. Ganz wesentlich ist auch die Implementierung grundlegender kaufmännischer Strukturen. Das Rechnungswesen zeigt erhebliche Mängel, Controlling findet nicht statt. Es fehlt eine starke kaufmännische Leitung, die für ein besseres Kostenbewußtsein hätte sorgen können. Allein im Bereich Personal und sonstige Kosten liegt das Ergebnispotential bei mindestens 10% in den nächsten zwei Jahren.

Eine weitere Projektgruppe wird das Thema Vertrieb bearbeiten. Auch wenn die Marktposition gut ist und der Markt durchaus noch Wachstumschancen bietet, so wird das Umfeld anspruchsvoller, was einen professionellen Vertrieb unerlässlich macht. Schwerpunkte werden hier vor allen Dingen eine Optimierung des Angebotswesens und der Vertriebsplanung sowie eine Verbesserung der Vertriebsabläufe und der internen Kommunikation bilden.

Das Teilprojekt Bestandsoptimierung hat u. a. die Hebung der im Umlaufvermögen unnötigerweise gebundenen Liquidität zum Ziel. Fehleinschätzungen und mangelhafte Strukturen führten zum Aufbau viel zu hoher Bestände. Hier gilt es u. a. Maßnahmen zur Professionalisierung des Einkaufs, der Montageplanung, beim Lieferantensourcing sowie zur Erhöhung der Lieferzuverlässigkeit umzusetzen, um das in diesem Bereich liegende Ertragspotential zu heben.

Fazit

Das Unternehmen hat im Prinzip gute Aussichten, trotz des anspruchsvolleren Marktumfeldes profitabel zu wachsen. Das Management ist jetzt gefordert, seiner Führungsverantwortung gerecht zu werden, die Bequemlichkeit zu überwinden und den Veränderungswillen vorzuleben. Gleichzeitig wird das konsequente Abarbeiten der beschlossenen Maßnahmen allen Mitarbeiten helfen, unternehmerisches Denken und Handeln einzuüben. Ganz entscheidend wird es sein, dass das Management sich auf Ertragsstärke fokussiert und die Verbesserungsmaßnahmen konsequent umsetzt. Dann können die in der gesamten Wertschöpfungskette liegenden Potentiale gehoben und die Chancen für ein ertragreiches Wachstum genutzt werden.

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