Krise? Welche Krise?

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Nach der Krise ist vor der Krise: Handlungsbedarf im Post-Krisen-Aufschwung

Die Wirtschaft in Deutsch­land scheint sich erstaunlich schnell zu erholen. Der Leser dürfte aus der Tagespresse mit den positiven Meldungen zu diversen Konjunkturdaten vertraut sein. Allenthalben herrscht also Erleichterung, dass die Auftragsbücher voll sind. Man fragt sich, wo ist angesichts des raschen Aufschwungs eigentlich die Krise geblieben?

Die derzeitige Hochstim­mung erscheint bisweilen surreal – trotz der guten Datenlage. Noch hat die deutsche Wirtschaft das Vorkrisenniveau nicht wieder erreicht und wird dazu wohl noch eine Weile benötigen. Hinzu kommt, dass diverse Konjunkturprogramme, die so manches Unternehmen gestützt haben, in 2011 auslaufen werden.

Besonders gravierend ist jedoch, dass die Schulden­problematik bei weitem nicht gelöst ist – im Gegenteil – die Lage ist eher desaströs und stellt weiterhin ein ernst­zunehmendes Risiko auch für die Güterwirtschaft dar. Neue Krisenmeldungen können schnell auf die Stimmung schlagen, gerade bei den Nachfragern im Inland, so dass erneut Angst und Kaufzurückhaltung herrschen. Nun sind Mahner nicht gerade gern gesehene Gäste auf einer rauschenden Party, aber die Situation sollte doch nüchtern betrachtet werden. Was ist also zu tun?

Unternehmer sollten sich fragen, ob ihr Unternehmen optimal aufgestellt ist. Auch die begleitenden Banken können ihren Kunden durchaus diese Frage stellen. Volle Auftrags-bücher verführen bisweilen dazu, strukturelle und organisatorische Mängel nicht oder zu langsam in Angriff zu nehmen. Dabei lassen sich gerade im Mittelstand gezielt Liquiditäts- und Ertragspotentiale heben, die dem Unternehmen helfen, die Existenz zu sichern – und den Banken die Kreditnehmer. Freiwerdende Mittel stehen für Investitionen, die die Wettbewerbsfähigkeit erhalten, zur Verfügung. Höhere Erträge steigern zudem nachhaltig den Unternehmenswert, was manchem Unternehmer, der aufgrund der Krise den Verkauf seines Unternehmens verschoben hat, eine Überlegung wert sein sollte.

Fallbeispiel

Der Bedarf an Überprüfung der Strukturen ist gerade im Mittelstand vorhanden. In unserer langjährigen Begleitung inhabergeführter Unternehmen konnten wir immer wieder feststellen, dass Potentiale in erheblichem Umfang brachliegen. Dennoch herrscht häufig Zurückhaltung, externe Hilfe in Anspruch zu nehmen.

So auch im vorliegenden Fall: Der Inhaber eines Un­ternehmens, das hoch spe­zialisierte technische Pro­dukte anbietet, tat sich zu­nächst schwer, eine Unter­nehmensberatung ins Haus zu holen und hatte bereits mit verschiedenen Beratern Gespräche geführt. Auf Empfehlung eines früheren Mandanten kam der Kontakt zu PME zustande.

Der Inhaber ließ sich über­zeugen und beauftragte PME mit der Analyse der Schwachstellen und der Ent-wicklung von Maßnahmen zur Ertragssteigerung. Besonders wichtig war für diesen Mandanten neben den Erfolgsaussichten die Umset-zungskompetenz der PME.

Die Krise hat auch in diesem Unternehmen ihre Spuren hinterlassen. Der Umsatz ging (nur!) um ca. 20 % gegenüber dem Vorkrisenni­veau zurück. Mit Kurzarbeit wurde die schwächere Nachfrage überbrückt. Seit Mitte vorigen Jahres geht es mit dem Umsatz wieder stetig bergauf.

Die Analyse hat ergeben, dass sich – obwohl das Unternehmen insgesamt recht gut dasteht - beachtliche Liquiditäts- und Ertragspotentiale heben lassen, die das Unternehmen wesentlich krisenfester machen würden. In einem Potentialanalyse-Work-shop gemeinsam mit Geschäftsleitung und leitenden Angestellten ergab sich ein Ertragssteigerungspotential von ca. 7 % des derzeitigen Umsatzes bzw. schätzungsweise 1,9 Mio. €.

Die Potentiale schlummern u. a. in den nicht konsequent gelebten und anpassungs­würdigen Betriebsabläufen, so dass es zu Doppelarbei­ten, ungeklärten Zuständig­keiten, Verschwendung und vermeidbaren Fehlerkosten kommt. Der Unternehmer hat durchaus selbstkritisch erkannt, dass er zu viele Aufgaben selbst erledigt, anstatt zu delegieren, um so Kapazität z. B. für die notwendige Strategieentwicklung zu gewinnen – gerade auch im Hinblick auf zukünftige Konjunkturschwankungen. Die zu hohen Bestände können durch ein verbessertes Management um ca. 25 % gesenkt werden, was einem Liquiditätspotential von etwa 900 T€ – 1,2 Mio. € p. a. entspricht.

Ein weiterer Ansatzpunkt findet sich im Vertrieb, der zu wenig auf angemessene Deckungsbeiträge achtet. Auch der Produktentwicklungsprozess bietet Spielraum für Optimierung. Insgesamt gesehen ist in diesem Unternehmen, wie häufig bei sehr starker technischer Ausrichtung, das kaufmännische Denken verbesserungswürdig. Ansätze für ein Controlling sind zwar vorhanden, jedoch wird dieser Bereich nicht hinreichend professionell geführt, so dass nicht wirklich von kaufmännischer Steuerung gesprochen werden kann.

Zur Behebung der Schwä­chen wurden im nächsten Schritt die Teilprojekte Betriebsabläufe, Bestandsoptimierung, Produktentwicklung, Einkauf und kaufmännische Steuerung initiiert und Maßnahmenkataloge für die jeweiligen Bereiche entwickelt.

PME wird die Umsetzung mit Umsetzungsberatern und regelmäßigen Lenkungsausschüssen zur Projektkontrolle begleiten. Wir rechnen mit einer Zeitstrecke von ca. 10 Monaten, um die Potentiale zu heben. Bei konsequenter Mitarbeit der durchaus motivierten Mannschaft könnten die Ziele sogar ein bis zwei Monate früher erreicht werden. Werden die Veränderungen auch danach konsequent gelebt, kann das Unternehmen mit den frei werdenden Mitteln u. a. seine Eigenkapitalbasis stärken und der nächsten Krise gelassener entgegensehen.

Fazit

Die Finanzkrise hat für eine Erschütterung gesorgt, wie die Wirtschaft sie lange nicht gesehen hat. Das Schlimmste scheint zwar überwunden, jedoch kann niemand sich darauf verlassen, dass das Umfeld so positiv bleibt. Zu fragil ist angesichts der Überschuldung der Staaten die Gesamtsituation. Deshalb ist es unerlässlich für jeden verantwortungsvollen Unternehmer, alles zu tun, um sein Lebenswerk auch in der nächsten Krise zu erhalten und wettbewerbsfähig zu bleiben. Mit der Beratung durch externe Experten lassen sich diese Ziele in der Regel schneller und effizienter erreichen. Auch die begleitenden Banken können ihren Beitrag leisten, indem sie im Dialog mit ihren Firmenkunden erörtern, ob und welche Optimierungspotentiale im Unternehmen vorhanden sind.

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