Im Regal liegt Cash!

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Bei dem seit einigen Monaten wieder angezogenen BSP-Wachstum und der nach wie vor bestehenden Probleme für mittelständische Unternehmen, sich bei Banken zu refinanzieren - inzwischen aufgrund der Ratingherabstufungen durch das schwache Geschäftsjahr 2009 - heißt es Liquiditätsspielräume im eigenen Unternehmen zu nutzen und sich somit Unabhängigkeit von der Kreditvergabe der Banken zu verschaffen. Ein nützliches Instrument hierzu ist ein professionelles Bestandsmanagement. Es ist mühseliger als ein strenges Forderungsmanagement, da es den Zwang mit sich bringt, die Bestandsverursacher zu sensibilisieren und die Unternehmensprozesse zu adjustieren.

Eine professionelle Materialwirtschaft sorgt dafür, dass die Bestände je nach Branche in etwa das 1,5fache eines durchschnittlichen Monatsumsatzes nicht überschreiten.

Den Bestand optimal zu steuern beinhaltet auch, die Lagerhaltung als integralen Bestandteil des Betriebsablaufes zu verstehen, mit den übrigen Bereichen des Betriebes bestmöglich zu verzahnen und die Mitarbeiter für die Bedeutung einer guten Materialwirtschaft bzw. die wirtschaftlichen Zusammenhänge zu sensibilisieren.

Fallbeispiel

Bei einem Mandanten des produzierenden Gewerbes führt PME zur Zeit u. a. ein Teilprojekt zur Bestandsoptimierung durch. Das Unternehmen befindet sich seit mehreren Generationen im Familienbesitz und verfügt über eine Fertigung im industriellen Maßstab. Die Auftragslage ist wieder gut. Der Inhaber möchte in den nächsten drei bis vier Jahren den Umsatz und die Deckungsbeitragsqualität nachhaltig steigern und die Liquiditätssituation verbessern, um das Wachstum unabhängiger von Bankkrediten, Factoring, etc. finanzieren zu können.

Zu Beginn des Teilprojektes Bestandsoptimierung wurde zunächst eine Bestandsanalyse durchgeführt. Daraus ergab sich ein Verbesserungspotential von rund 20 % auf der Zeitschiene 1 Jahr. Gemeinsam mit Geschäftsleitung, Vertrieb und Mitarbeitern der Projektgruppe Bestandsoptimierung wurden die Soll-Bestände ermittelt. Im Ergebnis kann durch Bestandsabbau eine Reduzierung der durchschnittlichen Kapitalbindung um bis zu 2500 T€ erzielt werden.

In der Analyse zeigten sich auch die Ursachen für den überdimensionierten Lagerbestand. Wie so häufig, wurde dem Lager als Teil des Betriebsablaufes keine allzu große Bedeutung beigemessen. Es fehlte nach Personaleinsparungsmaßnahmen in den Jahren 2008/2009 u. a. wieder an einer klar geregelten Zuständigkeit für die Bestände und regelmäßigen Analysen. Zudem fehlte es an einer zuverlässigen Absatzplanung.

Die Kommunikation zwischen den Schnittstellen Disposition, Einkauf, Lager und Produktion ließ insgesamt zu wünschen übrig, der Vertrieb agierte umsatzbezogen. Der Bereich Einkauf, dessen Mitverantwortung für den Bestandsaufbau nicht zu unterschätzen ist, wurde zudem nicht ausreichend geführt und personell vernachlässigt.

Anhand dieser Problemkreise lässt sich bereits erkennen, dass das Thema Bestandsoptimierung nicht isoliert betrachtet werden kann, sondern ganzheitlich angegangen werden muss, um auch nachhaltig ergebniswirksame Resultate zu erzielen.

Gemeinsam mit der Projektgruppe wurde ein Maßnahmenkatalog erarbeitet. Zunächst galt es, die Bestandsverantwortung klar festzulegen bzw. abzugrenzen. In Zusammenarbeit mit der Disposition waren Dispositionsparameter wie z. B. Eindeckungszeit und Sicherheitsbestand zu überarbeiten. Für die verschiedenen Teilbereiche sollten Zielbestände ermittelt und der Abbau der Bestände auf Soll-Niveau mit Hilfe eines Abbauplans eingeleitet werden. Als ständige Aufgabe des Bestandsmanagements muß eine monatliche Analyse mit Ermittlung der Ursachen für aufgetretene Soll-Ist-Abweichungen und Einleitung von Korrekturmaßnahmen erfolgen. Desgleichen sollte quartalsweise in Zusammenarbeit mit Produktion und Vertrieb eine Gängigkeitsanalyse stattfinden, um Verwendungsvorschläge und Abbaumaßnahmen zu erarbeiten.

Nach dem dritten Lenkungsausschuß ist das Projekt weitgehend abgeschlossen. In allen Bereichen musste zunächst ein erhebliches Maß an Schulung und praktischer Anleitung geleistet werden, um die Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, die Projektziele zu erreichen.

Im Teilprojekt Bestandsmanagement wurden die Maßnahmen innerhalb von fünf Monaten weitgehend umgesetzt. Der Bestandsabbau ist eingeleitet, Einsparungen von 20 % sind teilweise bereits erreicht. Mit den nun im Unternehmen vorhandenen Instrumenten kann die Reduzierung bis zum Erreichen der Soll-Marke vorangetrieben werden. Allerdings muß von Unternehmensseite konsequent weitergearbeitet werden, um die bisher erreichte Professionalisierung nicht zu gefährden.

Fazit

Bestandsoptimierung ist für jedes Unternehmen ein lohnendes Ziel. So können Liquiditätsreserven, die dem Unternehmen gerade in diesen krisenhaften Zeiten von den Banken ein Stück weit Unabhängigkeit verschaffen, geschöpft werden. Gerade weil die Risikoscheu der Banken auch gut am Markt eingeführten Unternehmen die Weiterentwicklung erschwert, z.B. Mezzanine-Mittel auch wieder schwieriger und teurer zu erhalten sind als noch im Frühjahr 2008, ist die Hebung der Potentiale im eigenen Haus ein Muß für jeden vorausschauend planenden Unternehmer.

Hat man zudem, wie im vorliegenden Fall, anspruchsvolle Wachstumsziele vor Augen, ist eine professionelle Materialwirtschaft ohnehin unerlässlich. Denn nur allzu leicht verführt ein starkes Umsatzwachstum zu einem überproportional hohen Bestandsaufbau.

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