Erfolgreich Führen in Veränderungsprozessen Teil 2

stein 2 groß.jpg

Nicht jeder Mensch reagiert jedoch in gleichem Maße auf anstehende Veränderungen. Hat man es mit eher rationalen und faktenorientierten Menschen zu tun, so fällt es relativ leicht, auf einer Basis von logischen Argumenten einen Sachverhalt darzustellen und damit die Notwendigkeit einer Veränderung plausibel zu machen. Auch gibt es den Typus des Immer-Für-Alles-Neue-Dankbaren, der seinen Lebenssinn und -zweck in der ständigen Suche nach Innovation und Abenteuer sieht. Leicht zu überzeugende – wenn auch häufig sprunghafte und zum Chaos neigende Menschen.

Dann gibt es aber noch zwei weitere Typen, die schon eine größere Herausforderung bei der Umsetzung von Veränderungen stellen: Auf der einen Seite das traditionell behaftete und sicherheitsliebende Gewohnheitstier und auf der anderen Seite der sehr emotionale und harmoniebedürftige Typus, dem es widerstrebt zu missfallen und der alles gern auf dem Ohr der persönlichen Kritik hört. Dem ersten der beiden Typen fällt es sehr schwer, sich auf Neues einzulassen. Er hält lieber an altbewährten Mustern fest und findet dort die nötige Sicherheit für sein Handeln. Der zweite dieser beiden Typen benötigt sehr viel menschliche Zuwendung auf dem Weg durch das Unbekannte.

Story changing® – eine Methode, die genau diesen Weg durch das Unbekannte aufzeigt – stellt eine Reise dar, die beim Status Quo – also im Jetzt – beginnt und ihr Ziel in der gelebten Veränderung findet. Auf zwölf Etappen werden die „Reisenden“ begleitet von ihren Führungskräften, internen und externen Mentoren.

Je nach Typus – rational, abenteuerlustig, gewohnheitsliebend, emotional – müssen Führungskräfte und Mentoren die Art der Zuwendung und Begleitung abstimmen und dosieren. Gefragt ist hier folglich nicht der klassische Manager sondern die Führungskraft, die sich nach ihrem Selbstverständnis im Prinzip des Leadership beheimatet sieht. Im Durchlauf durch die zwölf Etappen passieren die Mitarbeiter Stationen, die sie in ein Wechselbad der Gefühle versetzen. Hier spielen Faktoren eine Rolle wie Ablehnung, Angst, Neugier, Unverständnis, Frustration, Hoffnung und schließlich Triumph.

Die zwölf Stationen des story changing® können als detaillierte Erweiterung und Erläuterung der vier Phasen des klassischen Modells des Changemanagement begriffen werden. Die erste Phase dient zur Orientierung. Hier wird die Gegenwart betrachtet, alte Glaubenssätze und Verhaltensmuster werden in Frage gestellt und es wird ein Paradigmenwechsel in Gang gesetzt.

In der zweiten Phase wird Bewegung erzeugt. Führungskräfte und Mentoren schaffen Begeisterung für das Neue und zeichnen eine klare Vision auf. Es werden erste konkrete Schritte der Veränderung gegangen. Auch gibt es hier unter Umständen erste Rückschläge. Es kann schnell zu Frustrationen kommen, die dann von Führungskräften aufgefangen werden müssen, um den weiteren Prozess nicht zu gefährden.

Die dritte Phase intensiviert das Handeln. Es ist jetzt allen Beteiligten klar, dass der einmal begonnene Weg bis zum Ziel gegangen werden muss. Letzte Entscheidungen werden sowohl in Bezug auf die einzelnen Etappen getroffen als auch in Bezug auf die Konstellation der „Reisegruppe“. Wer jetzt noch nicht vom Ziel überzeugt ist und die Entscheidung für die Veränderung nicht mit trägt, kann sich schnell von einer Belastung zu einer Gefährdung für den Veränderungsprozess entwickeln. Zu diesem Zeitpunkt muss seitens der Führungskraft eine klare Entscheidung getroffen werden, ob man sich von diesen betreffenden Personen trennen sollte.

In der vierten und letzten Phase wird Selbstverständlichkeit erzeugt. Das Warum der Reise wird allen Beteiligten deutlich. Das Bewusstsein wird von der Vision erfüllt. Die zuvor formulierte Vision wird Realität. Spätestens jetzt werden Erfolge gefeiert. Angst, Frustration und Ablehnung gehören der Vergangenheit an. Hier findet auch eine Analyse des Veränderungsprozesses statt, um aus den Erfahrungen, die im Verlauf der „Reise“ gemacht wurden, für den nächsten Veränderungsprozess zu lernen.

In starker Korrelation zu dem zeitlichen Verlauf des Veränderungsprozesses verläuft die Intensität der Veränderung. Auch hier werden wieder vier Ebenen unterschieden: Der reine Wissenstransfer, die Veränderung der Einstellung, die Veränderung des individuellen Verhaltens und schließlich die Veränderung des Verhaltens des Teams, der Abteilung oder des gesamten Unternehmens je nach Tragweite und Zielsetzung des Veränderungsprozesses.

Ziel des Wissenstransfers ist es, über Notwendigkeiten und Vorgehensweisen der angestrebten Veränderungen zu informieren. Hierbei ist es wichtig, der Belegschaft zu verdeutlichen, dass sich nicht alles ändert, sondern Veränderungen notwendig sind, um Bestand und Fortleben zu garantieren. Nur die Auseinandersetzung mit dieser Tatsache, dass in der Veränderung der Fortbestand liegt, ist eine Veränderung der individuellen Einstellung möglich. Da jedes Verhalten die Folgeerscheinung einer Einstellung ist, beantwortet sich die Frage, weswegen es unabdingbar ist, Kraft und Energie in die Veränderung der Einstellung zu investieren, anstatt sich von dem Wunsch einer schnellen Verhaltensänderung blenden zu lassen. Das Verhalten einer Organisation lässt sich somit nur nachhaltig verändern, wenn das Verhalten jedes Einzelnen sich ändert. Schnelle Veränderungen brauchen Zeit!

Veränderungsprozesse sind kontinuierliche Prozesse in Unternehmen, die die Notwendigkeit begreifen, sich den sich ständig verändernden Rahmenbedingungen anzupassen. Der Weg zum wünschenswerten Idealzustand hin ist die Verwirklichung einer Vision, die jedes Unternehmen und jeder Mensch braucht. Wie ein Fixstern am Firmament des Leitbildes eines Unternehmens sind Visionen da, um erreicht und von neuen Visionen abgelöst zu werden.

Artikel weiterempfehlen»

Kommentare

Kommentar schreiben