Effiziente Strukturen und Abläufe schaffen - Prozessoptimierung

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Die Theorie: Aufbau- und Ablauforganisation im Unternehmen

Die Organisationsstruktur eines Unternehmens besteht grundsätzlich aus zwei Bausteinen, der Aufbau- und der Ablauforganisation. Während die Aufbauorganisation als Rahmen festlegt, wer was mit wessen Hilfe zu machen hat, erfolgt mit der Festlegung der Ablauforganisation die dynamische Ausgestaltung, also wann, wo und wie oft etwas erfolgt.

Die Ausgestaltung der Organisationsstruktur soll die Interessen verschiedener Beteiligter berücksichtigen. Im Vordergrund steht dabei die positive Beeinflussung der Unternehmensziele, wie Produktivitätserhöhung, Wirtschaftlichkeit oder Zukunftssicherung. Wichtig sind aber auch die Ziele der Mitarbeiter, wie Arbeitszufriedenheit, Aufstiegschancen, Sicherheit und Kundenziele wie angemessene Preise oder Service.

Probleme der Aufbau- und Ablauforganisationen in der Praxis

Häufig wurden in der Praxis interne Strukturen und Abläufe der Unternehmen nicht an die wachsende Geschäftstätigkeit angepasst. Aus der bei Gründung „handvollen“ Belegschaft ist in wenigen Jahren oft ein typisch mittelständisches Unternehmen mit durchschnittlich 20 bis 30 Mitarbeitern herangewachsen. Die internen Hierarchien und Strukturen haben sich jedoch nicht geändert. Das hat zur Folge, dass sich die beteiligten Mitarbeiter so recht und schlecht durchkämpfen und ohnehin knappe Ressourcen verschwenden beziehungsweise unangemessen hohe Kosten verursachen. Es wird meist reagiert statt agiert. Störungen während dem Geschäftsablauf mutieren dann schnell zum „Chefproblem“.

Grenzen bewährter Planungsmethoden

In der Vergangenheit bewährte Planungsmethoden und Arbeitsweisen stoßen an ihre Gren-zen. Die bisherige Entwicklung im Mittelstand ist durch eine weit verbreitete Methode, die Ad-hoc-Planung, gekennzeichnet. In der Vergangenheit waren Intuition und Improvisation, ergänzt um individuelle Erfahrungen und Kenntnisse, meist brauchbar. Immer schnellere Veränderungen der Märkte und politischen Rahmenbedingungen sowie gestiegene Ansprüche verlangen jedoch neue Managementmethoden. Die wesentlichen Elemente sind meist grundsätzlich vorhanden, werden jedoch nur zögerlich angewendet. Typisch sind in der Praxis Aussprüche wie zum Beispiel „Wir haben keine Zeit zum Planen, wir müssen die Aufträge abarbeiten“. Oft arbeiten die Angestellten auch mit „eigenen“ Arbeitspapieren, wie zum Beispiel Excel-Tabellen oder Aufträge sind nicht systemtechnisch hinterlegt. Transparenz, Standards oder ein schneller Blick auf den Arbeitsstand sind so nicht möglich.

Folgende Problemfelder treten häufig auf:

  1. Strukturelle Probleme: Fehlende Aufbau- und Ablauforganisation: keine klare Regelung von Zuständigkeiten und Kompetenzen
  2. Organisatorische Probleme:
    • Kapazitätsprobleme, zum Beispiel Leiharbeiterthematik
    • keine klare Regelung der Schnitt- und Kontrollstellen
    • ungenügender Informationstransfer zwischen Rechnungswesen und Finanzcontrolling
    • vorhandene Software wird nicht richtig „gelebt“
    • Kommunikation- und Informationsfluss nicht zufrieden stellend
    • Fehlen von Standards und einheitlicher Dokumentation
    • „Transparenz“ der Aufträge nicht vollumfänglich gewährleistet
    • Controlling nicht konkret aussagefähig
    • Vor- und Nachkalkulation wird nicht ordnungsgemäß durchgeführt
    • Störungen während Auftragsbearbeitung mutieren dann zum „Chef-problem“
    daraus resultierend: Operative Defizite
    hier im Besonderen:

    • angespannte Liquiditätssituation (z.B. Probleme bei der Auftragsvorfi-nanzierung)
    • sowie Kapazitätsprobleme (Über- Unterdeckung)

Unzureichende Planung schafft Liquiditätsengpässe

Oftmals werden die geschäftlichen Stärken der Unternehmen, wie gute Leistungsangebote in Verbindung mit hoher Qualität und Termintreue, durch eine unbefriedigende Finanzlage überdeckt. Die Liquiditätslage ist meistens hoch volatil. Die Zahlungsströme aus den Großaufträgen verlangen ein besonders präzises Liquiditätscontrolling. Durch eine unzureichende Liquiditätsplanung können kurzfristig enorme Liquiditätsengpässe entstehen. Die jeweiligen Hausbanken sind in solchen Fällen - und vor allem so kurzfristig - kaum in der Lage, die zur Verfügung gestellten Linien auszuweiten und Hilfe zu leisten.

In vielen Fällen führt ein eigentlich absehbarer Umsatzrückgang, wie der Wegfall eines Großkunden, zu deutlichen Verlusten, weil die Kostenstruktur zu spät angepasst wurde. Durch ein ordnungsgemäßes Controlling (inkl. Unternehmensplanung) können zu einem viel früheren Zeitpunkt Gegensteuerungsmaßnahmen eingeleitet werden.

Unternehmensberatung kann wichtige Impulse geben

Die Restrukturierung der Gesamtorganisation hat das Ziel, im Unternehmen eine schlanke, schnelle und leicht verständliche Aufbau- und Ablauforganisation umzusetzen. Dazu gehören Regelungen zu Zuständigkeiten, Kompetenzen, Vertretungen. Meist sind die Schwierigkeiten im Unternehmen bekannt (unzureichende Produktivität etc.), sinnvolle Änderungen werden oft aus Bequemlichkeit nicht umgesetzt. Ein externer Dritter kann hier wichtige neue Impulse geben und zum Beispiel durch „Mitarbeiterinterviews“ wichtige Informationen erarbeiten, die zur Optimierung beitragen.

Um die Stärken und Schwächen der jeweiligen Unternehmen herauszufinden hat sich die nachfolgende Vorgehensweise in der Praxis bewährt:

  1.  Aufnahme des IST-Zustandes: Beobachtung der Abläufe im Unternehmen, Zuständigkeiten, System
  2. Erarbeitung einer Analyse- Maßnahmenplanung: Aufzeigen von Stärken, Schwächen und Lösungen inkl. Zeithorizont
  3. Optimierung- und Umsetzungsphase: Einführung von Standards, Ablauf-, Arbeitsorganisation, Arbeitsplatz-beschreibungen, QM-Handbuch etc.

Zwingend notwendige Schritte für einen funktionierenden Ablauf:

  • Bestimmung klarer Kompetenzzuweisung
  • Beherrschung der unternehmensinternen Software-Lösungen
  • Eindeutige Aufgaben- und Tätigkeitsbeschreibung für die Stellen
  • Festlegung klarer Schnittstellen zu anderen Prozessen
  • Festlegung Informationsfluss und Informationsträger (Hol- und Bringschuld)
  • Installation von Prüfpunkten zur Erfolgsmessung

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