Der hungrige Falke

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Sie kennen den Effekt. Der Falke versucht einen Star zu fangen, einen einzigen aus einem großen Schwarm. Der Schwarm rückt eng zusammen. Unzählige mögliche Opfer für den Greifvogel. Soviel Nahrung zum Greifen nah und doch geht er meist leer aus. Denn die vielen Ziele irritieren ihn, er kann nicht fokussieren, weiß nicht, wo er zupacken soll.

Ähnlich geht es Unternehmen beim Heben von Liquiditätsreserven. Unzählige Angriffspunkte verhindern rasches Handeln und so bleiben einfachste Maßnahmen zur umfassenden Verbesserung ungenutzt. Hier eine bewusst unsystematische Liste von möglichen Ansatzpunkten: Reduktion von Sicherheits- und Meldebeständen und sachlich angemessener Umgang mit ihnen, simultaner Waren- und Rechnungsversand, Factoring, Sale-and-Lease-back, Abverkauf von „Ladenhütern“, Sortimentsbereinigung, verlängerte Zahlungsziele, straffes Forderungsmanagement, Reduzierung von Durchlaufzeiten, Beschleunigung des Warenversands, Verringerung der Fertigungstiefe, und, und, und.

Selbst in Zeiten der Krise und der Kreditklemme bleiben einfache Hebel ungenutzt. Das ist ein teures Versäumnis in einer Situation in der professionelles Working Capital Management nicht nur die Bilanzstruktur und das Rating verbessern kann, sondern in besonderem Maße auch die unternehmerische Unabhängigkeit und Handlungsfreiheit garantieren könnte.

In der Praxis stellen wir fest, was auch in Studien immer wieder bestätigt wird: nach wie vor haben viele Mittelständler Potentiale von bis zu zwei Monatsumsätzen oder mehr im Working Capital gebunden. Das Ausmaß überrascht. Denn seit zwei Jahren wird mit steigender Intensität in allen Wirtschaftspublikationen, Seminaren, runden Tischen und anderen Veranstaltungen über die Hebel berichtet, mit denen die Liquidität kurzfristig und mittel- bis langfristig spürbar verbessert werden kann.

Warum also gelingt es nur wenigen Unternehmen, konsequent alle Möglichkeiten auszuschöpfen, gebundenes Kapital freizusetzen und die Liquidität (nachhaltig) zu erhöhen? Oft wird das Wissen und Engagement der Mitarbeiter nicht richtig aktiviert, allzu oft verhindern organisatorische Defizite, intransparente Regeln oder konkurrierende Interessen die Wendung zum Besseren.

Steuert die Beschaffung die Bestände oder ist der Vertrieb zuständig, der über alle Produkte eine hohe Lieferbereitschaft halten möchte? Oder entscheidet die Produktionsplanung über die Bestandshöhe? Oder ist, im ungünstigsten Fall, mal der Vertrieb, mal die Beschaffung und dann auch mal die Fertigungssteuerung in der Verantwortung? Wer verantwortet die Forderungslaufzeiten? Der Vertrieb, weil er die Kunden betreut? Oder der Finanzbereich, der die Forderungen eintreibt?

Was also ist zu tun?

  1. Transparenz schaffen. Das Ziel ist es, den Wertschöpfungsprozess verständlich darzustellen - mit allen Beteiligten. Gemeinsam geht es darum, Störungen und (Schnittstellen-) Probleme klar zu benennen, die Ursachen zu ermitteln und die Auswirkungen quantitativ und qualitativ zu beschreiben. So kann das Unternehmen sehr schnell erkennen, wo Ansatzpunkte für mehr Transparenz existieren.
  2. Verantwortlichkeiten klären. Wer ist zuständig für die Verbindlichkeiten, wer für die Bestände und wer für das Forderungsmanagement?
  3. Handlungsmöglichkeiten prüfen. Welche Lösungen gibt es intern zu organisieren, wo bieten sich externe Lösungen an (bspw. Factoring)?
  4. Lösung organisieren. Organisation aller Maßnahmen entlang der Wertschöpfungsprozesse. Abbilden dieser Maßnahmen in einem Projektplan, der die Umsetzung geordnet ermöglicht und die erzielten Resultate messbar macht.

Das hier skizzierte Vorgehen bis zur Organisation der Lösung dauert je nach Unternehmensgröße zwei bis zehn Tage und bindet die Mitarbeiter und Führungskräfte für einen kurzen Zeitraum. Mit Blick auf den Nutzen, ist das sinnvoll investirte Zeit. Die Umsetzung aller Maßnahmen hängt von der Größe und Komplexität des Unternehmens ab, sollte aber nach spätestens zwei Monaten abgeschlossen sein.

Abschließend sollte das Working Capital Management straff organisiert und fest verankert werden, um Bestände, Forderungen und Verbindlichkeiten nachhaltig wertorientiert steuern zu können.

Um langfristig erfolgreich zu sein, bedarf es mittelfristig allerdings weiterer Maßnahmen. So werden die Chancen, die moderne Finanzdienstleistungen - wie das Factoring – bieten, viel zu selten genutzt. Hier eröffnen sich enorme Möglichkeiten, die Liquidität zu erhöhen, die Verbindlichkeiten zu senken, die Forderungen abzusichern und eigene Administrationskosten zu senken. Außerdem werden die Bilanzstruktur und das Rating verbessert.

Langfristig kann die Liquidität auch von einer systematischen Investitionsplanung profitieren. So sollten Investitionen grundsätzlich daraufhin überprüft werden, ob sie dem Unternehmen strategisch helfen, also die Wettbewerbsposition stärken (strategischer Wertbeitrag) und ob sie sich langfristig rechnen (finanzieller Wertbeitrag). Nur wenn die qualitativen und quantitativen Beiträge positiv sind, sollten die Investitionen freigegeben werden.

(Doch dazu bald mehr.)

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